德國加工（gōng）技術，令人深思！

更新日期：2016-11-01 21:14:57

在這個時代談（tán）“忠（zhōng）誠”，似乎有些偽善。但很多德國（guó）人進入了一家他們認為很棒的公司後，服役20年以上很常見，甚至有些終身不（bú）換東家。在寶馬工廠，就有很多工人（rén）在寶馬（mǎ）幹了四（sì）十年上下，員工的高（gāo）忠誠度是德企的特色。

在德國漢諾威的商用車展上，我問戴（dài）姆勒卡（kǎ）客車中國（guó）有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽（me）德國（guó）企業員工對老板很（hěn）忠誠。這位身（shēn）材高大，語速很（hěn）快（kuài），語鋒犀利的戴（dài）姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道（dào）了。我在戴姆勒工（gōng）作了22 年，從學（xué）徒做（zuò）起（qǐ），之後很幸運的參（cān）加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？”

22年沒換東家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩健；國際化程度很高；給員（yuán）工很多機會—我自然不會跳槽（cáo）。眼下，Robert Frederick Veit的任務（wù）是在中國銷售100%德國製造的奔馳卡車。他說（shuō）：中國的（de）國產卡車價格低於35萬人民幣，奔馳卡車的售價是70萬（wàn）到100萬人民（mín）幣。目（mù）前，高端卡車（chē）在中國市場占比隻有（yǒu）2%，剩（shèng）下的都是大眾市場。在（zài）並不浮誇也不炫富（fù）的卡（kǎ）車界（jiè），他要說服越來越多的中國人買奔馳豪華卡車，任務挺艱巨（jù）。

現在，中國顧客下單，可以提要求，德國工廠進（jìn）行“量身定做”，以更好地服務中國客戶。做這麽富有挑戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機會。

德企有重視人力的傳統，國際（jì）化後也會（huì）把“德國式HR”搬到海外（wài）公司或是工廠（chǎng），四處俘獲（huò）員工心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁（cái）Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前（qián）三年，自願離（lí）開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為（wéi）0.6%，北美為1.5%，亞太為（wéi）3.6%。

另一家德國大（dà）型企業高管透露，在德國，他們公司在部門（mén）總管級別的員工流動率隻有不到1%，當然（rán），因（yīn）為在中國和印度，人們比（bǐ）較樂意跳槽，所以（yǐ）這（zhè）個比率要高一些。即使如此，德國公司員（yuán）工流（liú）動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭（lán）貝格戰略谘詢公司的創始人及監事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點（diǎn）評說：德國企業，或者說歐洲企業（yè）對員工的尊重（chóng），已經成為歐洲特色，主要體現是關（guān）懷普（pǔ）通員工的身心健康。但在美國（guó）企業（yè）看來，股東價值（zhí）可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎（zěn）麽走，可能需要找一（yī）條最合理的路（lù）。未必是（shì）歐洲模式，也未必（bì）照搬美國模式（shì）。

▌德國企業人力成本高在哪兒

德國聯（lián）邦政府雖然很專（zhuān）注於保持就業增長率和提（tí）升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確（què）。哈佛商業評論之前發評論說，德（dé）國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要（yào）的（de）是，美國（guó）收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

新年（nián）伊始，德國政府就開始發福利，其中一條就是（shì）最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比較，德國的工資也沒高得離（lí）譜。從1月1日起，逐步推行（háng）稅前每小時8.5歐元（yuán）(約合人（rén）民幣62元)的最低工資標準。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高於英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在現（xiàn）實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障（zhàng）又著實令人望塵莫及。德國（guó）經濟被定（dìng）義成（chéng）世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居（jū），勞動局可以支付行李（lǐ）搬運費。又例如，父母雙方雙職工（gōng）又要帶孩子，二（èr）人可以有一人申請帶薪（xīn）假在家帶（dài）孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元（yuán）的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞（wén）所未聞。

過去十年，針對勞工市場，德國（guó）政府進（jìn）行了多項改（gǎi）革，除了對（duì）其中（zhōng）對有（yǒu）孩子的家庭，或單親（qīn）父（fù）母有（yǒu）很多特（tè）殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”—即以短工形式存在的（de）工作，工資（zī）低但雇主繳納社會保險。

這（zhè）種工（gōng）作時間靈活的小零工豐富了德國的就業市場，保證了就業（yè）率，減輕（qīng）了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。這都是後話了。

先不說聯邦（bāng）政府的態度，從企業層麵來說，與寒酸的最（zuì）低工資相比，大多數德國企業給工人（rén）發工資時出（chū）手其（qí）實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他（tā）們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時（shí）計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作（zuò）時間大約為40個小時。這樣計算（suàn）下來，一（yī）名熟練（liàn）技（jì）工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德（dé）企的管理（lǐ）層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生（shēng）產線可能就價值幾百萬歐元甚至（zhì）更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價（jià）高，背後的人力成本真是不容小覷（qù）。

德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人（rén）力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利，個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老（lǎo）保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也（yě）就是投資公司股份享受收（shōu）益—這（zhè）都是為了鼓勵員工做巴斯夫（fū）的‘老兵’。”

那些讓員工感覺沒（méi）有歸屬感的企業，我覺得是公（gōng）司把錢看得太重（chóng）了，對員工不夠好（hǎo）。一家（jiā）企業（yè）要辦（bàn）得長久，關注的重點就應該是公（gōng）司的（de）長（zhǎng）期目標，而不是盯（dīng）著短期利潤。當一家企業（yè）發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規（guī）模，所謂企（qǐ）業的‘中央集（jí）權’式慣（guàn）例已經很難奏效了，每名員工必須都要能（néng）得到驅動力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的德企高層（céng）對新浪財經坦言。德國聯邦政府雖然很專注於保持就業增長率和（hé）提升（shēng）生產力，但首要前提是公（gōng）民實際收入必須增加。這個原則一直十（shí）分明確。哈佛商業評論之（zhī）前發評論說，德國人的薪水（shuǐ）和各項福（fú）利比美國高出66%。更（gèng）重要的是，美國收入差距的（de）不斷加（jiā）大，這在美國社（shè）會很具爭議。

▌工業4.0時（shí）代的新型員工關懷

在對（duì）寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對於如何關懷工（gōng）人（rén），寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德（dé）國Dingolfing工廠，對於（yú）一些年齡大的工人更是貼心，從（cóng）廠（chǎng）房（fáng）設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬的（de）生（shēng）產部門出現頻率很高，主要（yào）因（yīn）為（wéi）他們認為工廠（chǎng）生產線的設置和安裝（zhuāng）必須考慮到適合人體結構（gòu）。這些符合人體工（gōng）程學基（jī）本原（yuán）理的零（líng）部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯（xiǎn）示屏；為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳；為（wéi）防止（zhǐ）員工閃到腰所做的可調整高度的貨架；為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚（shèn）至可以在廠房內休息間（jiān）裏提供的便利床上小（xiǎo）憩。

寶馬集團生（shēng）產部發言人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重複，又消耗體力的簡單任務（wù）時以後都可以（yǐ）交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。” 所以（yǐ）寶（bǎo）馬一直朝著把員工照顧（gù）好的（de）方向努力。

寶馬（mǎ）集團有70%的員工都在德國工（gōng）作。寶馬集（jí）團的（de）用人原則和（hé）人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。他們的分析數（shù）據顯示：到2020年，德國工人（rén）的平均年齡50歲以上的比例將從（cóng）15%增長到超過35%。

在2004年，寶馬集團發起了一個全麵的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的（de）同時（shí），還可以保證工人（rén）們的創新力和生（shēng）產力。

“簡（jiǎn）而言之，我們要創造適合各年（nián）齡段的（de）工作環境。其實（shí）並沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級（jí）工作站’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使是年（nián）輕的工人（rén），也要保證他們在歲數（shù）增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說（shuō）。

▌員工有多忠誠取決於（yú）老板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤（rùn）巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學一畢業就（jiù）進入博世公司做培訓生（shēng），理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備出手闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席。前年7月（yuè），他受任公司監事會主席，並成為博世工業信托公司(RBIK)合夥人。

“為什麽我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國（guó）際化程度相（xiàng）當高：350個（gè）國家的生意運（yùn）作，不（bú）同的業務板塊，意味（wèi）著不用換公司，就可以學到很多，給（gěi）每個人的機會巨大。我曾經（jīng）在美（měi）國（guó）工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經曆。所以我從來沒有想過要離開這（zhè）間公（gōng）司，事實是，我都找不到要離（lí）開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於（yú）我們公司的運作模式很滿意。”菲（fēi）潤（rùn）巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴（bā）赫：“假設一位（wèi）才華橫溢的（de）年輕人（rén）應聘博世公司的職位（wèi），可他（tā）三年內換了三家公（gōng）司，你是否會聘（pìn）用他？”

菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我（wǒ）這裏獲得麵試的機會。‘持續性’對於我們（men）公司（sī）是（shì）十分重要的。所有（yǒu）作出的承諾，都要去履行（háng），而且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中（zhōng）國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的（de）員工忠誠度很高，是因為（wéi）企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心（xīn）。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當然，所謂“投資”，不止是薪酬那麽（me）簡單。給員工不（bú）斷學習提升的（de）機會，是很多德企的留人秘訣。

進一（yī）步培訓看起來（lái）是鼓勵（lì）員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源（yuán）總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有（yǒu）終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持（chí）續培訓是為了未（wèi）來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集（jí）團在金融危（wēi）機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關采取了很多措施，包括減少超時工（gōng）作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名（míng）雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

“事實證明，在金融危機期間，要避（bì）免企業（yè）裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。